Acompañar retos de innovación pública 

Basados en la metodología InnPosible de LabCapital e inspirados en el enfoque usado por el UK Design Council llamado doble diamante y de las experiencias y metodologías adoptadas por el Laboratorio de Gobierno de Chile. Hemos diseñado esta ruta de trabajo para acompañar retos. 

Su principal propósito es acompañar los retos de cambio y transformación que las y los servidores públicos desean impulsar al interior de sus equipos y entidades, desde un lugar donde la escucha, la reflexión, la creatividad y el poder de la voluntad de querer mejorar sean los motores de estos cambios y se pueda reflejar en una mejor relación basada en la confianza entre el Estado y la ciudadanía. 

¿Qué es un Reto de Innovación Pública? 

Los retos de innovación no sólo son problemas evidentes que nos rodean; en la innovación el reto está enmarcado por motivaciones internas tanto positivos como negativos, grupos de usuarios y poblaciones y sus necesidades igualmente positivas como negativas; y finalmente responden a condiciones poco definidas, que no poseen una manera directa de ser abordada o solventada. 

Los retos son el insumo de partida de la innovación y saberlos construir es igual de importante que poder identificarlos. Se debe tener en cuenta que, el reto de partida debe ser general, con el fin de permitir ser acotado más adelante. 

¿Qué es un Reto de Innovación Pública? 

Los retos de innovación no sólo son problemas evidentes que nos rodean; en la innovación el reto está enmarcado por motivaciones internas tanto positivos como negativos, grupos de usuarios y poblaciones y sus necesidades igualmente positivas como negativas; y finalmente responden a condiciones poco definidas, que no poseen una manera directa de ser abordada o solventada. Los retos son el insumo de partida de la innovación y saberlos construir es igual de importante que poder identificarlos. Se debe tener en cuenta que, el reto de partida debe ser general, con el fin de permitir ser acotado más adelante. 

Criterios para acompañar los retos 

• Un equipo: Los Innovación Pública se distingue por integrar enfoques de trabajo colaborativo, por lo que es muy importante que el reto esté soportado por un equipo y en conocimiento de las directivas, se propone tener un grupo base de al menos 5 personas relacionadas con el área del reto. 

• Estar abiertos a posibles alternativas de solución: Los resultados de los procesos a desarrollar no tienen definido un producto inicialmente, esta característica responde a las múltiples posibilidades de acción que un reto puede generar. Y que puede abordarse desde lo tecnológico, lo social, infraestructura y sus combinaciones .

Criterios para acompañar los retos 

• Tiempo: El tiempo requerido para desarrollar el proceso de innovación está directamente relacionado con el reto y depende del grado de profundidad con el que se plantee abordar, por tanto podemos estimar un periodo de tiempo posible de entre un mes a cuatro meses.

• Misionalidad de la Veeduría: Siendo LABCapital el laboratorio de la Veeduría Distrital, queremos priorizar retos que estén conectados con los propósitos misionales de la misma, en torno a Transparencia y Acceso a la Información Pública, Rendición de Cuentas, Servicio y Atención a la Ciudadanía y Participación. 

El reto de Cocreación

Con el propósito de realizar un levantamiento del contexto institucional bajo el cual se solicita un acompañamiento desde un enfoque de Innovación Pública, se desarrollan dos actividades exploratorias. En primer lugar, se aplica una entrevista a la Veedora Delegada para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal a partir de la cual se diligencia el formato del reto de innovación. En segundo lugar, se envía un formulario a su equipo de trabajo cuya información nutre la caracterización de los participantes. 

Las conclusiones de este ejercicio son:

1.  La Veeduría Distrital es una entidad de control de carácter preventivo, con la posibilidad de impactar a los 15 sectores de la administración (más de 75 entidades), representando un campo de acción muy amplio. En este sentido, la entidad necesita fortalecer las acciones de manera estratégica y asertiva (focalizar la intervención para maximizar el impacto y los resultados). 

2. La motivación principal consiste en definir el cómo medir el impacto de los productos de la Delegada en la gestión pública para demostrar que se trata de una gestión preventiva. 

3. La oportunidad se basa en la necesidad de contar con un marco de referencia sobre las posibles ineficiencias existentes o cuya probabilidad de materialización sea alta en las entidades distritales. Asimismo, tener la posibilidad de realizar miradas transversales sobre los patrones presentes en las diferentes unidades de análisis. 

Identificación del Problema: 

Como parte de la identificación de atributos y características de la situación inicial se realiza un ejercicio de reconocimiento de factores a través de la metodología 4W (Quién - ¿Quién tiene este problema? ¿Cómo es ese usuario? ¿A quién afecta este problema?, Qué - ¿Cuál es la naturaleza del problema? ¿Qué estudios existen al respecto?, Por qué - ¿Por qué vale la pena resolver este problema? ¿Qué valor aportaría la solución al usuario? ¿Qué valor aportaría al grupo afectado por este problema?, Dónde - ¿En qué contexto surge este problema? ¿En qué proceso está anclado? ¿A qué indicadores le apunta?). Su resultado es tomado como base para la priorización de las respuestas críticas a ser tenidas en cuenta en la definición del problema inicial. 

Este ejercicio da como resultado los siguientes enunciados de la problemática y su relevancia: 

Luego se utiliza el mapa de empatía como herramienta de caracterización del usuario solicitando su aplicación a la Veeduría Delegada para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal como usuario priorizado. Durante el ejercicio se captura información vinculada a las siguientes preguntas: ¿Qué piensa y siente? (¿Cuáles son sus opiniones relacionadas con la problemática? ¿Qué sentimientos le genera?) ¿Qué ve? (¿Cómo se hace visible la problemática? ¿Qué cosas le llaman la atención?) ¿Qué oye? (¿Qué es lo que suele escuchar en su entorno?) ¿Cuáles son sus esfuerzos? (¿Cuáles son sus limitaciones? ¿Cuáles son sus miedos o frustraciones? ¿Cuáles son sus problemas o necesidades?) ¿Cuáles son sus resultados? (¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuáles son sus deseos o expectativas? ¿Qué medidas utiliza para medir el éxito?). 

Asimismo, se implementa la herramienta de mapeo de actores y el diagrama de causa y efecto para profundizar en la definición del problema. 

Declaración del Desafío: 

Nombrar el problema en clave del usuario y de la necesidad facilita el proceso de declaración del desafío de innovación, el cual se formula a modo de pregunta, siendo una invitación de trabajo colaborativo en torno a la misma. Este ejercicio deriva en el siguiente desafío de innovación: 

¿Cómo podemos diseñar e implementar los mecanismos de prevención, seguimiento y control que permitan la detección oportuna de las posibles ineficiencias e irregularidades de la gestión pública de la administración pública distrital para la VDEAP? 

Antes de pasar a la fase de “Solución” se realiza el mapeo del proceso actual teniendo como referencia la situación ya identificada (proceso) y la VDEAP como usuario priorizado utilizando la técnica del viaje del usuario. 

Igualmente, se realiza la identificación de prácticas de otras delegadas o entidades similares tanto nacionales como internacionales (evaluación comparativa o benchmarking) que se hayan implementado y que buscaban resolver desafíos similares para tenerlas como punto de referencia. 

Identificación de la solución: 

Habiendo mapeado el proceso y complementado con prácticas en entidades similares se realiza una lluvia de ideas de acciones/iniciativas nuevas para resolver el desafío. Las soluciones, tanto de análisis de entorno como nuevas ideas, son categorizadas, refinadas y reducidas para posibilitar la selección de las mejores soluciones, ideas y estrategias. Se eligen criterios de agrupación y se priorizan. Se recuerda que no todas requieren de procesos de innovación atendiendo decisiones de liderazgo táctico. Como resultado se obtiene el siguiente esbozo de solución: 

“Una herramienta/metodología que permita identificar oportunamente las ineficiencias administrativas y presupuestales, a partir de categorías, que permita su estandarización, el contraste de hallazgos sectoriales y un análisis holístico, cuyas características sean la sencillez, la racionalidad y la innovación en la forma de detección y que ofrezca como valor agregado la celeridad, la oportunidad y la optimización del tiempo de elaboración de los productos”. 

Construcción del Prototipo: 

Se integran algunos conceptos sobre prototipado y testeo. A partir del esbozo de solución se procede al diseño del prototipo identificando: 1. Los datos externos; 2. Las variables; y 3. 

Los roles. Con base en estas definiciones y supuestos se elabora un prototipo cuyo resultado puede dar origen a dos productos: 

1. Un protocolo que guíe a su usuario en el análisis de variables. 

2. Una plataforma digital que entregue alertas automatizadas con base en la relación de variables, estos dos para la identificación oportuna de posibles ineficiencias administrativas y presupuestales. 

Se procede a la identificación de variables cuyo análisis permita la detección de posibles ineficiencias. Posteriormente, se plantea una hipótesis sencilla o condición de alerta para luego realizar un análisis de causa raíz donde se establezcan factores que dan origen a la misma. 

Para cada una de las causas o elementos originadores de la hipótesis se identifican los siguientes componentes: a) fuentes de información u origen de los datos; b) nivel de disponibilidad de la información; c) periodicidad de actualización de la información; d) parámetros de análisis para determinar si la variable es normal o se encuentra alguna desviación; y, e) posibilidad de sistematización de cara a la elaboración de la herramienta o plataforma digital. 

Ejecución del Testeo: 

Para la retroalimentación del prototipo a través del testeo se definen criterios para la selección de un caso real, el cual será la base de aplicación del prototipo. Entre estos se encuentran: a. Caso negativo, b. De alto impacto reputacional, c. Reciente, d. Ya materializado, e. Cuyas implicaciones han sido tanto de eficiencia presupuestal como administrativa, f. Con un alto nivel de recursos o presupuesto comprometido, g. Cuente con disponibilidad de información para el análisis, h. Impacto a nivel distrital, i. Intersectorialidad, j. Enmarcado en el Plan Distrital de Desarrollo o cuyo marco sea equivalente. 

Para la construcción de la pauta de testeo y retroalimentación se definen los siguientes elementos: 

1. Fortalecimiento de la descripción de la variable de análisis 

2. Confirmación o identificación de las fuentes de información y su nivel de disponibilidad

3. Complemento de la descripción de los parámetros de análisis 

4. Revisión de los atributos de las fuentes de cara al desarrollo de una plataforma digital 

5. Identificación de nuevas variables de análisis 

Asimismo, se solicita documentar: ¿qué funcionó? ¿Qué podría mejorar? ¿Qué preguntas surgieron? y ¿Qué nuevas ideas surgieron? 

Se espera que una vez finalice el ciclo de prototipado y testeo se proceda con el pilotaje de la solución para su articulación al proceso de la VDEAP. En esta fase se debe hacer la planeación de un proyecto considerando actividades como: identificación de riesgos, planeación presupuestal, asignación de roles y responsabilidades, sostenibilidad de los sistemas, diseño de la evaluación del proyecto. 

Como resultado de la aplicación de este ejercicio al caso: “Contrato de reforzamiento estructural puentes vehiculares vigencia 2021 Grupo 2 - 18262021 IDU-LP-SGI-07-2021 cuyo plazo inicial estaba definido para 14 enero 2022 hasta 27 de mayo 2023 con prórroga del 29 de mayo 2023. Este caso se enmarca en la meta 382 del Plan Distrital de Desarrollo “Construir o reforzar 29 puentes vehiculares e intersecciones a desnivel”, se recategoriza la información la cual continúa en proceso de ajuste. 

Aprendizajes y resultados 

A continuación se presentan los aprendizajes y reflexiones de este proceso: 

Competencias técnicas y compromiso del equipo participante. 

Antes de realizar el abordaje puntual de los retos es necesario que el equipo involucrado cuente con un conocimiento mínimo en temas de innovación pública. Si bien el acompañamiento a través de ejercicios de cocreación es una alternativa para el fortalecimiento de competencias, es ideal que se articule con la oferta formativa formal, es decir, que los equipos tengan como prerrequisito el cursar la formación básica de innovación pública. Asimismo, como parte del proceso es necesario considerar la creación de incentivos que contribuyan a mantener el ritmo de trabajo en un abordaje de largo aliento. Por otra parte, la definición de roles y responsabilidades que permita alternar la participación de los equipos en diferentes momentos podría ayudar a conciliar el tiempo dedicado al desarrollo del reto paralelamente al cumplimiento de las labores cotidianas. 

Articulación con otros componentes 

Para alcanzar una mayor apropiación del proceso y una mayor asertividad en la definición del problema inicial es recomendable la priorización de temáticas identificadas en los procesos formativos avanzados o en procesos de planeación estratégica de las entidades. Por otra parte, para alcanzar una mayor efectividad en el acompañamiento del reto es imperativo acotar lo máximo posible el problema. De lo contrario, el proceso se verá viciado por dicha dispersión. 

Desmitificación de la aproximación tecnológica 

Para el manejo de las expectativas de los participantes es recomendable insistir en que las soluciones priorizadas y, en general, la aproximación desde la innovación no necesariamente deberá resultar en el desarrollo de herramientas tecnológicas. Para esto se deberá recordar constantemente la definición del prototipo. 

Retroalimentación multidisciplinar 

Independientemente del tipo de prototipo diseñado es necesario considerar la vinculación de miradas multidisciplinares que retroalimenten el producto. Esto con el fin de considerar, no solamente el punto de vista del usuario sino de otros actores que aporten a la escalabilidad del prototipo, ya sea a través de su desarrollo o de su articulación a procesos internos.